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Le constat : une opposition artificielle La répartition des budgets marketing est en mutation. Alors que les investissements en performance explosent, les budgets consacrés au branding s’amenuisent. Une tendance qui traduit une volonté croissante des entreprises de maximiser le ROI immédiat, souvent au détriment d’une construction de marque à long terme. Mais cette opposition entre branding et performance est-elle pertinente ? En réalité, le branding ne devrait pas être perçu comme un poste de dépense secondaire face à la performance, mais comme un levier stratégique qui contribue directement à la croissance et à la rentabilité de l’entreprise. Pourquoi les entreprises sacrifient-elles le branding ? 1. La perception du CFO : “Où est le ROI ?” Le CFO voit le branding comme un investissement difficilement mesurable. Problème : • Le branding est perçu comme un centre de coûts et non comme un levier de valeur. Attentes du CFO : • Un modèle d’investissement structurant à court, moyen et long terme. • Des KPIs financiers clairs (élasticité prix, impact sur les ventes, rentabilité). • Des benchmarks d’entreprises prouvant la corrélation entre investissement branding et croissance. 2. La vision du CEO : “Comment arbitrer entre branding et performance ?” Le CEO ne raisonne pas en silo, mais en allocation de ressources stratégiques. Problème : • Les décisions doivent concilier rentabilité immédiate et vision long terme. Attentes du CEO : • Un branding aligné avec la stratégie globale de l’entreprise. • Un investissement adapté aux cycles économiques. • Une intégration des nouvelles opportunités (IA, expérience client, communautés). Comment réconcilier branding et performance ? 1. Passer d’un arbitrage à une gestion en portefeuille L’enjeu est d’allouer les ressources selon un équilibre entre court, moyen et long terme : • Court terme (0-12 mois) : Conversion et activation immédiate. • Moyen terme (12-24 mois) : Notoriété et conquête. • Long terme : Capital marque et pricing power. 2. Prouver financièrement l’impact du branding Plutôt que de traiter le branding comme un coût, il faut en démontrer la valeur créée à travers des indicateurs clés : • Ventes incrémentales intégrant l’effet branding. • CLV / CAC Ratio sur 3 ans. • Pricing Power et élasticité prix. • Contribution à la valorisation boursière. 3. Moderniser le branding pour en faire un levier de croissance activable Le branding doit évoluer pour devenir un moteur de croissance adaptable à tous contextes : • Branding & IA : Meilleure mesure d’impact, ciblage affiné, adaptation créative dynamique. • Branding & Expérience Client : Personnalisation et engagement renforcé. • Branding & Communauté : Exploiter le rôle des utilisateurs et content creators. Conclusion : repenser la stratégie marketing Le débat branding vs performance est un faux débat. L’enjeu est d’optimiser leur articulation plutôt que de les opposer. Une marque forte est un amortisseur de crise, un levier d’influence et un facteur de pricing power. Les entreprises qui sauront mieux structurer leur investissement branding, le mesurer efficacement et le rendre activable gagneront la bataille du business. Celles qui continueront à l’opposer à la performance risquent de s’enfermer dans une vision court-termiste destructrice de valeur.

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